文/文函 編輯|付迎爽

礪石導語：柳傳志代表了上一代企業家所能達到的最高的歷史高度，他不僅會辦企業而且會做人，最重要的是能夠化敵為友，帶領中國最著名的企業一路高歌猛進，不僅親手推動了聯想上市，更成功地把一個國營企業MBO，成為中國企業家教父級的人物。

在中國商界，無論財富榜單如何變換，他的座次已無需再排;他創立的企業歷經 30 余年而不倒，他的聲譽歷盡危機而不墜;他與十年戰友反目成仇，也與昔日對手盡釋前嫌……他是商業教父柳傳志，聯想集團創始人。

在 1978 年之后的中國商業發展史中，有太多柳傳志的前輩、同輩和后輩企業家迅速成為矚目焦點，但又快速消失了，而他依然挺立在潮頭。柳傳志經常強調一句話：“聯想就是我的命”。無論是退休還是復出，他始終都在為聯想創造強有力的后盾，使其在這個充滿顛覆的時代保留“元氣”。作為“ 84 派”少數跨越兩個創業時代，迄今仍活躍于商界的一位傳奇創業者，沒有人比柳傳志更懂得如何創造有時代特色的成功企業。

不安份的科學家“下海”

1984 年，美國的蘋果公司推出了劃時代的Macintosh計算機，而在大洋彼岸的中國，一場力度空前的市場化改革拉開大幕，一群后來被稱為“商界領袖”的人正蠢蠢欲動，當時已至不惑之年的柳傳志就是其中之一。

回首往事，柳傳志覺得，自己會走上創業之路是因為“憋得不行，突然來了個機會，特別想做事”。創業那一年，柳傳志已經 40 歲，在中國科學院計算機研究所做了整整 13 年研究。談及拿著 20 萬元的創業啟動資金“下海”經商，“20%是為改善生活，80%是想知道到底能夠做點什么。”迫切希望實現自我價值的柳傳志們在創業初期并不十分確定該做些什么。當時，“兩通兩海”已經挺立在中關村。

80 年代仍是中國物質匱乏的年代，倒買倒賣緊俏商品是快速致富的途徑之一。為了積累原始資金，也為了改善生活，柳傳志和他的研究員同事們倒賣電子表、旱冰鞋、電視、電冰箱等稀缺物資。然而知識分子出身的柳傳志不是合格的“倒爺”， 20 萬元最終被騙掉了 14 萬。

權衡再三之后，柳傳志最終選擇了為IBM做代理這一“貿工技”的商業模式。果然，貿易生意做得有聲有色，到1987、 1988 年，聯想代理的IBM微機，一個月能銷好幾百臺。打通了銷售渠道以后，柳傳志要自己生產。“因為我們是計算所的人，總覺得自己有這個能力做。但當時是計劃經濟，聯想很小，國家不可能給我們生產批文，我們怎么說都沒有用，因為潛在的能力沒有人相信。我們決定到海外試試，海外沒有計劃管著你。就這樣，我們把外向型和產業化并作一步跨了。”

擅長管理和戰略的柳傳志開始為公司的未來發展謀篇布局。其中最重要的事情是將計算所倪光南主導開發的“漢字系統”帶到了公司，成果產品化后就是后來知名的“漢卡”。漢卡讓聯想挖到了第一桶金，聯想這個品牌也由此誕生。

為了讓倪光南能夠最大限度地發揮自己的才能，同時將“心”留在公司，柳傳志不僅將聯想總工程師的頭銜加冕給倪光南，而且還為其單獨開設了一個“特區”：倪光南可以不參與公司的事務性工作，可以拒絕參加任何他不想參加的會，公司的紀律對他沒有任何約束力。

當然，倪光南也沒有讓柳傳志失望，其在 1990 年就帶領技術人員開發出了一系列的聯想微機。而此時的柳傳志已經判斷該是甩開IBM單干的時候了。之后，柳傳志苦心經營多年的營銷渠道網絡以及市場人脈關系派上了用場，聯想微機一上市，就很快得到了市場的熱捧甚至一度脫銷。

1988 年，柳傳志和幾個熱血漢子來到香港，手里只攥了 30 萬港幣，因此，他們到香港也只能和在國內一樣，先從做貿易開始，通過貿易積累資金，了解海外市場。接著聯想選擇了板卡業務，然后打回國內，為聯想PC的成功奠定了基礎。

“攘外安內”

然而，聯想微機上市不久就遭遇到了國內貿易政策的突變。

1993 年，中國PC行業對外開放，原先的進口批文被徹底取消，同時關稅大幅度降低。在國外計算機品牌大舉進逼之下，中國計算機產業陷入全面危機，一直飛速增長的聯想第一次沒有完成既定的目標，柳傳志不得不承認“打了敗仗”。

但柳傳志沒有認輸。他一方面讓聯想一年內六次降價，另一方面將公司的力量全部集中起來，成立電腦事業部，以求迅速開發新品奪回市場。對于當時采取的戰略，柳傳志用“死著磕，貓著打”來形容，意思是拼死一搏，以智取勝。到 1996 年的時候，聯想開始打翻身仗并躋身中國市場銷售前三名，第二年，聯想躍居中國電腦市場銷售榜單第一的位置。

就在柳傳志與國外廠商拼著命搶市場的時候，聯想的“后院”卻起火了。一方面，已經在香港聯交所上市的香港聯想由于當地管理人員經營不善，在 1995 年和 1996 年連續出現兩年的巨額虧損，虧損額達2. 5 億港幣。

與此同時，北京聯想也讓柳傳志寢食難安，由于在一些具體問題上的分歧，倪光南、柳傳雙方的矛盾開始變得尖銳起來，倪光南甚至將柳傳志告到了中紀委。對于這段雙線作戰的經歷，柳傳志后來形容為是“最麻煩的時候”。最后，柳傳志不得不作出請倪光南出局的痛苦決定。

倪柳之爭之后，另一個對于柳傳志和聯想來說都至關重要的名字日漸清晰。1994 年，柳傳志成立微機事業部，全力支持 29 歲的楊元慶執掌聯想PC。 1996 年 3 月 15 日，聯想率先發動了PC價格戰，戰勝了所有競爭對手，獲得了中國PC冠軍并一直保持。

1997 年，北京聯想與香港聯想合并，宣布聯想以后主打國內市場的銷售戰略，柳傳志出任聯想集團主席。

柳傳志的“三座高峰”

在某種程度上，聯想就是柳傳志的作品，不論是“投資+實業”的聯想控股還是專注IT的聯想集團。歷數柳傳志的聯想歲月，他帶領聯想連續爬上了三座山峰。

第一座山峰是 2000 年，聯想分拆成功，聯想集團和神州數碼分別成立。分拆前兩年，柳傳志對高科技企業將要被顛覆有些清醒的認識，“那時候聯想集團正一路往高走，往高走的時候一般不容易去想這件事”，而柳傳志就在那時堅決地把聯想集團的業務全面放手給了楊元慶，自己重新去考慮走多元化這條路。

在做出分拆決定之前，柳傳志并不十分確定這是一步成功的布局，他認為電腦行業“里面風浪太大”。聯想控股也是在這次分拆之后成立的，這是柳傳志為聯想未來更多可能布下的先手，也可能是比分拆意義更重大的事情。

第二座山峰則 2004 年聯想集團收購IBM個人電腦業務。這是柳傳志自認為影響最大的一件事，而當聯想集團的PC業務成為全球第一時，他賦予了這件事“成功”的定義。不過，這座山峰攀爬得并不那么順利。

2009 年一季度，聯想集團虧損 2 億多美元，而且已是連續兩個季度虧損，“眼看著就到了懸崖的邊緣”，柳傳志不得不再度出山，擔任聯想集團董事長，楊元慶重新擔任總裁。此后，“柳楊組合”力挽狂瀾，聯想集團扭虧為盈。 2011 年 11 月，柳傳志功成身退，把帥印再度交給楊元慶。

聯想控股上市是柳傳志攀爬上的第三座山峰。 2015 年，柳傳志再次站在港交所敲鐘，創造了兩家上市公司的他一時成為焦點。

而彼時，大家對柳傳志的印象還停留在“聯想電腦”“中國IT第一人”，實際上，他早已站在了很多公司的身后。飽經IT行業風云變幻的柳傳志已經意識到，僅僅聚焦在IT領域風險太大。 2000 年拆分聯想，柳傳志就已經為自己的轉型和聯想控股的多元化經營搭好了平臺。 2001 年和 2003 年，聯想投資和弘毅投資相繼成立。轉做投資人，是柳傳志的“二次創業”。

隨后，聯想控股多元投資，逐漸形成“財務投資+戰略投資”的“雙輪驅動”戰略，旗下已掌管 1000 多億元的基金，投資超過 600 家企業，行業遍及農業、金融、醫療、消費等。如今，聯想控股旗下的聯想之星、君聯資本、弘毅投資已經分別成為天使投資、風險投資、私募投資領域的領軍企業，為聯想控股打造了一條完整的投資鏈。盡管外界一直對柳傳志的非相關多元化有褒有貶，柳傳志自己解釋“把雞蛋不放在一個籃子里”。

從創立之初的拼死一搏，到多元化戰略下的闖蕩拼搏，再到把握未來的放手一搏，柳傳志身上居安思危的思想體現得淋漓盡致。在 2016 年四川綿陽的一場演講中，柳傳志說過“在該發力的地方要義無反顧”，他說，“聯想如果不是當年部署做投資，今天也會面臨比較尷尬的境地”。

從數據來看，這句話絕不是危言聳聽。在全球PC行業衰退的大背景下，聯想集團2015/ 2016 財年凈虧損1. 28 億美元，股價始終徘徊在近幾年的低點。而前不久聯想控股公布的 2016 年全年凈利48. 59 億人民幣，占總收入不到0.5%的金融服務板塊卻貢獻了超過33%的凈利潤。

柳式管理哲學

在帶領聯想成為超級公司的經營中，柳傳志也形成了自己的一套柳式管理理論，他的“木桶效應與指頭效應”、“屋頂圖理論”、“建班子、定戰略、帶隊伍”、“復盤方法論”等一系列從實踐中總結出的理論在中國企業界產生了深遠影響，這也是他贏得“教父”級地位的重要支撐。

柳傳志說：“希望成為長手指這是對的，但木桶的短板一定要非常小心。”由此，他又派生出了著名的“屋頂圖理論”。

“把一個房子看成管理的總體內容，房頂是運作層面的管理，包括如何采購、研發、生產、銷售、服務等等;圍墻是流程層面的管理，包括資金流、物流、數據流、信息流等等，這要把運作層面中能提煉的東西都提煉出來，形成一定的規律并落實到底;而地基部分則是企業的管理基礎，包括企業的機制體制和管理理念。”

“建班子、定戰略、帶隊伍”，則是柳傳志更著名的柳式理論之一，也是他認為一個企業領袖應該具備的最重要的三個核心能力。

人才培養也是柳傳志一生最大的成就之一，他用創造性的方式解決交接班難題的探索和實踐，更是為中國創業型企業的傳承壯大開拓了新路。

2001 年，為了自己培養的兩個人——楊元慶和郭為能得到最大的發揮舞臺，也為聯想繼續貢獻最大的價值，柳傳志將聯想分拆成聯想集團和神州數碼，將神州數碼同樣在香港成功上市，并分別任命兩人執掌兩家公司，然后又在此之上構思出聯想控股的架構，并先后成立了聯想投資、融科智地和弘毅投資三間非IT公司，形成了聯想系從統一管理的大船結構轉變到艦隊模式的格局。

這一舉措不但成功解決了很多企業頭疼不已的交接班問題，更化危為機，將聯想的事業格局和發展空間，賦予了更多的想象力。

這些年不斷被柳傳志強調的“復盤方法論”，則是他在實踐中總結出的一套解決實際問題，修煉企業內力的管理方法。復盤原本是圍棋中的一種學習方法，柳傳志創新地將此方法引用到管理中，并在聯想全球事業體貫徹踐行。

柳傳志常說，“一件事情做完以后，成功或者沒成功，尤其是沒做成功的，我們預先怎么定的、中間出了什么問題、為什么做不到，把這個過程梳理一遍，才能吸取經驗教訓。”

結語

柳傳志的身份是多重的。他首先是一個不安份的科學家， 1984 年從中科院下海創辦聯想集團，就此拉開了將近三十年的商界傳奇序幕;創業 20 余年，柳傳志帶領聯想成長為世界最大的PC生產廠家，成為一代經營之神; 2003 年，柳傳志早早布局下弘毅投資這顆重要棋子，如今他已然是一位眼光老道的投資家;活躍于中國各種企業家俱樂部，柳傳志更是用他的言傳身教影響著中國下一代企業家的成長，成為中國商界不可或缺的商業教父。

柳傳志是一個創業的傳奇。這個傳奇的意義，不僅僅在于他領導聯想由 11 個人 20 萬元資金的小公司成長為中國最大的計算機公司，更重要的是，他已經成為一種符號，一個現代商業社會的精神領袖。